Ще се появи ли практика на трансфери в свободния пазар на труда?

Ще се появи ли практика на трансфери в свободния пазар на труда?

Fulham Sign Manolev

Fulham Sign Manolev
http://www.fulhamfc.com/news/2013/january/31/fulham-sign-manolev

 Практиката често опровергава това, което съм мислил, смятал за правилно или логично преди време. В книгата си Управление на възнагражденията давам пример за заплащане на  трансферни суми при преминаване на спортист от един отбор в друг, като изключих възможността това да се случи в свободния пазар на труда.

На пръв поглед  икономическата криза, спада на инвестициите, нарастването на безработицата у нас и в Европа, би трябвало да ограничават предпоставките за „война за таланти“*, но това явление се наблюдава отчетливо в някой отрасли у нас и реших че си струва да се поразмишлява по темата.

Честно казано, в началото разбирах развитие на талант, като процес насочен към развитие на определени ключови за бизнеса служители, които чрез дейността си оказват значителен ефект върху бизнес единиците. Материали най-вече на американски автори, както и няколко трейнинг сесии, в които имах щастието да участвам ми помогнаха да разбера, че талант е широко понятие, процес от последователни и целенасочени дейности , които водят до повишаване знанията и уменията, нарастване на потенциала, променят поведението, увеличават ефективността, разширяват и развиват компетентностите и възможностите на всички служители да влияят върху бизнес резултатите. Повишен потенциал на служителите, съчетан с повишена ангажираност към целите и ценностите на бизнес единицата е главната задача пред мениджмънта на всяка компания. Не случайно, както вече съм споменавал, не малко водещи компании изчисляват връзката на нарастване на ангажираността с директно  увеличение на приходите.

От всички визуални представяния, описващи създаването или управлението на талант най-много ми допадат тези на Lean Homecare Consulting Group,LLC и Josh Bersin

Навлизането на нови бизнес структури, които нямат необходимото време да развиват служителите си, води до преминаване на персонал от съществуващите компании към навлизащите, което до някъде е естествен и нормален процес. Навлизащите компании се нуждаят бързо от служители с определени качества, които са готови да привлекат – „купят“ на по-висока цена т.е. предлагат по-високо възнаграждение на служителите. Появата на нови инвеститори повишава конкуренцията при наемане на нови служители, което по естествен начин води до повишаване цената на труда или до внос на талант, с други думи по-високото търсене води да по-висока цена на труда.

За последните двадесетина години съм наблюдавал няколко войни за таланти у нас.

При създаването на търговските отдели на повечето компании в сектора за бързооборотни стоки, навлизащите компании, които можеха да си го позволят, привличаха таланти от вече изградени структури – главно от тази на от Кока-Кола. Бума на развитие на банковия сектор или навлизане на нови банки бе съпроводен с движене на служители към „по-агресивните“ играчи и необходимост от нови инвестиции в развитие на таланти при „донорите“. През целия период  на приливи и отливи се наблюдава истинска война за привличане на таланти в сектора на информационните технологии, като главната причина за това са изграждането в нашата страна на центрове за дистанционно обслужване.

Така се очертават три страни:

  • две печаливши – навлизащата компания и привлечените от нея служители
  • и една губеща – компаниите които са загубили служители (ще ги наречем условно инвеститори в ЧК).

Инвеститорите в ЧК от една страна са загубили своите инвестиции за възнаграждения, бонуси, придобивки, обучение и развитие, а от друга са поставени в ситуация да привлекат нови служители и отново да започнат да инвестират в тях/него.

Практика е при опит за напускане на относително ценен служител, компанията инвеститор в ЧК да опита да го задържи, като отправи контра предложение с по-високо възнаграждение, придобивки и т.н., но отново практиката показва, че текучеството на служители, които веднъж са оттеглили своите предизвестия за напускане е доста над средното текучество или дори и приели по-доброто предложение на настоящия си работодател съществува голяма вероятност служителите да напуснат в кратък бъдещ период. Отправянето на контра оферта всъщност е пасивно поведение и означава, че компанията която губи служител, не се е погрижила да защити инвестицията си. Проактивните компании освен дейностите, които споменах в началото – развитие на таланта и повишаване на ангажираността, предприемат и мерки в рамките на закона, които защитават инвестициите им.

Една от тях е използване на персонал под наем.

С промените в кодекса на труда (КТ) от май 2011 година, работодателите могат да ползват персонал под наем от друг работодател – Предприятие, което осигурява временна работа. От гледна точка на защита на инвестициите, това не е най-добрия похват, но поне прехвърля отговорността за подбор и първоначални инвестиции при наемане служители на друга бизнес единица.

Все по-често инвеститорите в ЧК използват няколко други възможности, предвидени в Глава единадесета от КТ – Професионална квалификация. Най-общо казано тази част на КТ, от една страна задължава работодателите да поддържат и повишават професионалната квалификация на служителите, а от друга задължава самите служители да участват в организираните обучения за поддържане и повишаване на професионалната им квалификация и умения. Ценни от гледна точка на защита на инвестицията и осигуряване на възвръщаемостта са възможностите за сключване на договори за:

  • Придобиване на квалификация;
  • Ученичество
  • Повишаване на квалификацията и за преквалификация, вкл. и на лица, които в момента не работят

Трите вида договори се използват в различни хипотези, но общото, което в случая ни интересува и подкрепя тезата ми е възможността за договаряне на период, след успешно преминаване на обучението, в който служителя се задължава да работи за работодателя, както и обезщетение при предварително прекратяване на трудовия договор от страна на служителя.

Като част от дейностите за задържане на инвестициите често се използват и специално разработени  програми за задържане на служители, с които се договаря и обезщетение за работодателя при прекратяване на договора преди изтичане на определен срок.

В случай, че защитата на инвестиции в ЧК стане практика, поне в компаниите, реализиращи сериозни инвестиции в развитие на потенциала на служителите, това може да превърне в бариера пред навлизане на нови играчи или по скоро в нарастване на първоначалната инвестиция при навлизане.

Навлизащите компании ще са изправени пред необходимостта да поемат са своя сметка договорените обезщетения между служителя и настоящия му работодател, което до някаква степен прилича на трансферна сума в спорта. Естествено навлизащите компании, могат да не приемат допълнителни финансови условия по преминаване на нови служители, което води най-малко до следните варианти:

  • да потърсят подходящ, но не обвързан с договор за дължимо обезщетение кандидат
  • да направят компромис с изискванията към кандидатите, което обаче ще наложи бъдеща инвестиция в обучения, на кандидата
  • да предложат привлекателен размер на общо възнаграждение, което служителя не може да откаже

Дали горното ще се случи ще ни покажат бъдещите практики и поведения на участниците в пазара на труда?

Още по темата:

HP разкрива 800 работни места с нов клиентски център

http://www.economy.bg/business/view/6888/HP-razkriva-800-rabotni-mesta-u-nas-s-nov-klientski-centyr

–––––––––––––

*терминът придоби учудваща популярност през последните години и ми е трудно да определя, кой автор, издание или компания го въвежда за първи път

**наименованието е условно, към за определения момент, понеже след периода на навлизане, а навлизащите компаниите също се превръщат в инвеститори в ЧК

2 коментара

2 споменавания

    • Златина on март 5, 2013 at 1:45 pm

    Интересна статия, която показва болката на много компании, които работят с кадърни, работливи и можещи хора, но въпреки това ги губят. Искрено се надявам, че трансферите в свободния труд няма да се появат, защото това ще бъде демонично и определено ще създаде предпоставки за „балони“. По-добре да видим какво да правят компаниите, за да имат лоялни служители. Какво мислиш?

      • admin on март 16, 2013 at 11:55 am
        Author

      Привет Злати,
      Пропуснал съм втория ти въпрос.
      За жалост не мога да дам конкретен отговор, за това и заглавието е въпрос . Обаче наскоро разговарях с наистина лоялен служител, чиято лоялност не можа да издържи на оферта с възнаграждение няколко пъти над получаваното към момента. Този служител е ценен от бъдещия работодател в голяма степен благодарение на усилията и вложените средства от настоящия му работодател
      От многообразието на дейности и зависимости съм извадил само една малка част, защото ми е интересно, като казус, но най важно е да се поддържа баланса. В крайна сметка не може всички служители да са лоялни и не можеш, пък и не трябва, да задържиш всички на всяка цена.

Leave a Reply

Този сайт използва Akismet за намаляване на спама. Научете как се обработват данните ви за коментари.

Предишна публикация:
HC ROI в пивоварния бизнес в България, 2007-2011

HC ROI в пивоварния бизнес в България, 2007-2011 В няколко поредни поста, като част от статията за Възвръщаемост на инвестициите...

Затвори